喜欢芒奶茶公司对奶茶投资行业的和分析

2017-11-21 01:59

  新产品的渠道选择是企业普遍的难题,归纳起来,关键需要解决以下三个问题:

  若想有效地选择新品渠道,地解决以上的三个问题,就必须对渠道进行科学的设计与规划;要做到科学的渠道规划,就必须通过横向维度和纵向维度的全面分析,在此基础上衡量和评估渠道,并形成最合适的组合渠道战略,这样才能最终锁定准确有效的渠道方案。

  喜欢芒以消费者选择为中心:了解消费者的购买期望和偏好是选择渠道的首要因素。只有了解消费者的购买行为和购买心理才能与顾客做到“心心相印”。顾客与渠道的互动是成功实施渠道战略的基础。通过一系列的专业手段进行消费者心理探测,可以找出消费者显性和隐性心理,从而满足消费者的已有需求和发掘潜在需求。

  产品概念差异与渠道选择:产品的不同概念决定了不同的渠道选择。比如说,一个猕猴桃汁的新产品,企业若将它锁定为饮料,那么就属于快速流转品。该产品的渠道终端就要设计为密集型销售。在重点区域市场既可采用直供模式,也可采取网络销售模式。

  如果把猕猴桃汁产品锁定为功能性产品,可以辅助治疗疾病。渠道销售方式就要采取以保健品市场为主,走专供的保健品渠道或者医药渠道;同时由经销商开发其它辅助的渠道来配合销售。

  市场特性差异与渠道选择:市场的特性不同决定渠道选择也不同。对于经济发展水平高,消费者接受新观念较快的重点区域,企业应当以直销、直供为主。这样企业既可以集中资源大力推广新产品,又可以通过建立样板市场提升产品影响力,从而带动其它区域的销量。

  对于经济发展水平尚不发达,对新产品认知度不高的区域,采取经销商为主,直供为辅的渠道策略。企业通过专派人员深入市场一线,并提供相应资源支持(如广告宣传投放)和经销商一起,把市场做强、做大。这样既可以增强经销商对新产品的信心,也能确保新产品的销售策略按企业既定产品战略执行。

  产品的流转速度与渠道选择:产品的流转速度不同决定渠道选择不同。按流转速度产品可分为:快速流转品、耐用消费品和功效型产品。

  快速流转型产品的流转速度快,其渠道设计就必须短,渠道一定要少,否则产品流通速度将会跟不上顾客的购买频率;耐用消费品由于顾客购买的频率很慢,产品没必要进行密集型销售。渠道建设的重点应该是扩大渠道的辐射范围及其控制区域;功能型产品由于产品概念独特,消费群体比较集中,因此应当采用集中型的渠道策略。采取直销专卖模式,是这类产品常采用的渠道模式。这样既可以锁定集中消费群,有针对性地选择经营地点,也可以更好地新产品的功能概念。

  现代通飞速发展,传统通依旧强大。在相当一段时间内,两种通并存的格局不会发生改变。

  现代通主要包括:量贩店(会员店)、大卖场、超级市场、个人商店、便利(超级)商店以及集成现代科技以网络通为代表的各种通。

  现代通相比于传统渠道更能集聚人气,在购物、管理和品牌号召力方面更具优势。

  可见,无论是传统渠道也好,现代通也罢,两者都是各有千秋,在很长的一段时间里,两者还将并存。因此,企业要避免不顾自身资源情况、产品差异,而一味追求进高端卖场的盲目行为。企业在进行渠道设计时,应当选择与新品发展战略契合度高的渠道,注重实效是关键。

  成熟渠道和新渠道的优劣分析:新产品上市时,企业经常会在选择已有成熟渠道还是开拓新渠道的两难之间徘徊。选择成熟渠道,无非是想降低渠道建设的成本,并复制以前产品的成功经验从而降低经营风险。企业主张开发新渠道,无非是考虑到,要想新产品获得成功,取得较大销量和品牌认知度就需要走出以前恶性竞争的泥潭,开创独特的经营模式。

  喜欢芒认为,渠道未来的趋势是单品渠道,日后渠道发展的主流将会是分家和专卖。在原有成熟渠道上推出新产品不但不能提高新产品的销量,提升品牌的知名度还有可能存在着拖累原有成熟产品的业内人士对奶茶行业的和分析业内人士对奶茶行业的和分析。

  选择开拓新渠道来销售新产品当然也不会那么顺风顺水,比如专业的强势渠道可能根本不理会你的新产品,若是中小型企业,其关注度将会更低。难道放弃开拓新渠道?当然不是。一个好的办法是,寻找有潜力的经销商,通过协商达成认同,并构建利益共同体联手共搏未来的市场。一旦市场做起来以后,再进行渠道优化就容易多了。

  对渠道进行全面衡量和评估:通过以上横向和纵向的分析,企业可以根据新品发展战略、产品特点和自身资源状况挑选出可以形成选择渠道的初步标准,并将其作为全面衡量和评估渠道以及制定渠道组合战略的依据。

  每一单个渠道都有自己的成本,投资收益和潜在的销售量。在可行的渠道范围中,可选择渠道的相对经济,通常是进行渠道选择决策最为看重的。

  通过横向维度和纵向维度的深入分析再结合企业新品发展战略、产品特点和自身资源状况形成的标准,就可以把精力聚焦于有价值的渠道,排除一些不合适的渠道,形成可供选择的备选渠道。

  首先,计算每个备选渠道的交易费用。其次,详细分析每个渠道的盈利能力和所能带来的附加利益。最后,计算出每个渠道的收益成本。另外,需要说明的是,评估渠道的收益比应该以完成战略销售目标为前提,否则渠道不能完成战略销售目标,即使有很好的收益比对企业来说也是没有价值的。

  渠道的规划是个系统的工程,随着产品不断成熟,其销售模式有可能会发生转变。因此,渠道日后的可拓展性也是我们评估渠道需要考虑的。

  通过对渠道进行全面衡量和评估后,渠道选择的范围势必会进一步缩小,渠道规划的方案可能已经产生。但无论渠道方案是否已经出炉,企业都应该明白:这还远没有到可以结束渠道规划的时候。要知道单一的渠道设计是有风险的,要想规避风险,就需要制定渠道组合战略。

  渠道组合有两种形式:集中型和选择型。所谓集中型,指的是在单一产品市场中使用多种渠道。彼此之间有重叠,有时甚至会产生彼此竞争。所谓选择型是指,相对于每一个特定的产品市场,都有相对的渠道,所有的渠道彼此不重叠也不竞争。

  大多数的企业都采用了两者的混合模型,对重点顾客采用选择型渠道;对中小型顾客采用集中型渠道。比如HP公司IPG集团就是将打印机顾客分为三类:大顾客、中型顾客和个人及小型家庭用户。不同的顾客采用不同渠道的服务,大顾客一般由核心分销商进行服务,中型顾客由专门针对办公的行业分销商对之进行服务,对于第三类用户则主要是由终端零售店销售。

  想要做好渠道的组合,发挥渠道组合的威力,还需要在确定渠道组合的形式之后,分析具体渠道的实施步骤,即还需要做好以下四步: